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京东商城CEO刘强东倔强地坚持着自己的信念

发布时间:2021-01-22 11:55:26 阅读: 来源:臭味剂厂家

从当年中关村的路边店起家,发展为中国最大的消费电子B2C平台,再到中国最大的综合性B2C购物平台,京东商城的超高速发展,都是因为刘强东倔强地坚持自己的信念。

刘强东刘强东最近在看沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传,他觉得很震撼。尽管沃尔玛创立于上个世纪中期,在实体渠道建立了庞大的零售王国,而京东商城真正的发展则从2003年起步于互联网,两家企业的经营模式、所处的年代都相差甚远,但是刘强东却从山姆大叔那里读到了坚持、执着的理念。“只要你认为自己做的事情能给客户带来价值,你就坚定地走下去,不要回头!”

他说话的时候,总是瞪圆了双眼,认真的表情中透露着坚毅。属牛的刘强东,身上有着一股子倔脾气,他认定对的事情,总是要发狠做下去,曾经有投资人认为,专注3C产品的在线零售平台更有利于京东在资本市场的定位,但是刘强东却认为发展百货、成为综合性平台可以提升企业的利润空间。尽管有分歧,刘强东却追随了自己的内心,而后来的事实也证明了,拓展百货等3C以外的品类,令京东的规模快速扩大。

从这些事情中,也不难理解刘强东从山姆大叔那里产生共鸣。实际上,沃尔玛和京东商城这两家企业有着某些共通的特质——它们都是通过价低质优的商品来为消费者创造价值,对成本控制精益求精,不断地通过信息系统来提升供应链效率,通过规模效应来应对微利的经营模式……

从当年中关村的路边店起家,发展为中国最大的消费电子B2C平台,再到中国最大的综合性B2C购物平台,京东商城以每年近300%的复合增长率成长。 2005年京东商城的销售额是3000万元, 2009年的销售额突破了40亿元,今年的销售额将突破100亿元,而刘强东为明年订的目标是200亿元。

这一切超高速的发展,都是因为刘强东这些年来倔强地坚持自己的信念。

从路边店发家

在创立京东商城之前,刘强东创立的公司曾是全国最大的光磁产品零售商,在全国开设了12家门店。但是2003年非典袭来,令刘强东积累5年的生意陷入低谷。为了寻找出路,刘强东和留下来的同事在各大IT网站论坛发帖子,组织团购,没想到网上的生意异常火爆,这让他意识到互联网零售非常有前景。

2004年,刘强东正式决定在网上销售消费电子产品。

与传统卖场相比,京东商城销售的产品价格至少便宜20%左右,这是因为它没有实体店,运营成本更低。在这个信息透明的互联网平台上,跨地域的消费者能清楚地查看到各种产品的价格、网友评价,他们能以低成本获取各种产品信息和价格信息,不必再像以前那样在吵闹的实体卖场“货比三家”;最为重要的是,他们与京东商城之间,在这个互联网平台上有了双向透明的信息沟通机制。

与产品鱼龙混杂的中关村卖场,以及其他C2C平台相比,京东商城所有的商品都是正品,且可以享受到与传统店面一样的售后服务。

在建立具有公信力购物平台的基础上,刘强东认为,京东商城应该把业务流程延伸至商品流通的全价值链,即掌握货物的进销存,这样才能避免三全网遇到的困惑,从而做好渠道品牌。

投资物流

2009年春节,是刘强东创立京东商城以来过得最艰难的一个春节。不是因为缺钱——春节前京东商城已经融到了2000万美元,而是2008年底以来京东商城订单暴增,远远超出了物流的配送能力,这使得大量订单延误。

那段时间,刘强东正和京东商城的高管们轮流去库房加班,给物流人员当帮手,做打包、拣货等重活儿,每次都工作到夜晚12点。花了好几个月时间,京东商城通过招人、扩大仓储物流,渐渐缓解了物流压力。

也就是这次爆仓,令刘强东意识到物流在B2C企业的重要性。在物流上不断地投入重金,以提升供应链效率、提升客户体验,是刘强东追求的目标。虽然业界对于B2C平台是否需要这么大手笔投资物流不断有质疑,但是刘强东却在他坚持的道路上越走越远。

实际上,建设物流平台,也是京东商城构建稳定的供应链的重要一环。和国美、苏宁这两家年销售额以数百亿元计的老前辈比起来,京东商城仍然显得势单力薄。这意味着,京东商城在后台采购时,难以像国美和苏宁一样通过规模优势去打动供应商拿到好价钱。在每分每厘都锱铢必较的零售业,成本控制尤为重要,何况在消费电子和家电行业,渠道商的毛利在3%~5%之间,没有规模优势,进货成本将居高不下。

刘强东以另外一种方式打动了供应商,那就是效率。“我们一直追求低成本高效率,是因为我们坚信,如果物流平台效率比供应商更高,而运营成本却低于它们自建电子商务平台,那么,京东商城就不会被供应商抛弃,我们的存在就是有价值的。”

刘强东做过测算,如果品牌商自己做电子商务的B2C平台,自建物流、配送和货到付款的支付体系的话,每卖100元的货,它需要为后端物流体系支付12~18 元的成本。也就是说,品牌商自建电子商务的后台体系的成本是销售额的12%~18%。京东商城却能把成本压到6%左右,这对于消费电子和家电企业来说无疑具有极大的诱惑,在这个行业,很多企业的净利润只有3%~4%,因此后台成本降低5个点,成为京东商城打动供应商的理由。

2009年以来,京东商城不断加大对仓储物流后台的扩建。今年上半年,京东商城融到了国内B2C最大一笔风险投资1.5亿美元,刘强东宣布将其一半以上投资到后台物流的构建中。在目前拥有北京、上海、广州3个大物流中心、仓储面积达到8万平方米的基础上,刘强东分别在成都、宿迁、上海以及北京购买了600亩地,用于新的仓储物流基地的建设。

发力百货

今年2月底,京东商城正式收购了日韩服装网站千寻网。这是京东商城创始以来的第一次并购,也标志着在垂直领域做到一定规模、获取相对多的用户后,京东商城转型为综合类商城的一个开端。

做美国的亚马逊,一直是刘强东心底的一个情结。几年前在一次采访中,刘强东曾对《IT经理世界》说,他研究过很长时间关于亚马逊的年报和资料,起初他百思不得其解,贝索斯将那么多钱用到哪里去了,直到京东商城遭遇第一次物流瓶颈,刘强东才意识到,需要在物流上重金投入才能保持企业的核心竞争力。而亚马逊的另外一个特点是,当年从图书类的垂直B2C做起,在获得大规模的用户数量和积累起资源后,亚马逊开始向百货、云计算等其他领域拓展,从而成为全美最大的在线零售网站。

从某个垂直领域切入,获得行业的深度后,通过积累起来的用户规模以及后台供应链资源,进行横向拓展,获得行业的广度,这是互联网B2C通常的发展路径。

去年以来,京东商城尝试百货销售,今年是其真正发力的一年。去年京东商城的百货只有几千万元的销售额,今年则达到了7亿元,刘强东的目标是明年做到百货销售额30亿。刘强东甚至做过测算,当注册用户超过2000万时,京东商城就有了足够的用户基数推出自有品牌的产品。

回想这几年,京东商城经历过很多岔路口,从光存储的小门店到消费电子的在线零售,再到投入重金建立物流后台,再到发展综合性百货,在每个新的方向上,刘强东是那个最勇于进取和尝试的人,尽管这些岔路口令京东商城有着无数种可能性,但是刘强东却凭着他倔强的坚持,将京东商城在短短的7年间,做成了国内最大的综合性在线零售平台。

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